Een OBM-case bij een verzekeraar
Tekst: Joost Kerkhofs
Bij een landelijke verzekeraar zijn de werkvoorraden niet onder controle. Hierdoor wacht de klant lang op informatie, maar het levert ook extra werk op doordat klanten tussentijds bellen over de status van hun verzoek. De sfeer is zoek en iedereen moet overwerken. Hoe kom je hier samen nog met plezier uit?
Dat werd de case van een deelnemer aan de OBM Practitioner opleiding die Neotopia verzorgde voor een adviesbureau. De deelnemer, een consultant, was al werkzaam voor de verzekeraar en heeft met succes OBM toegevoegd aan zijn repertoire. Lees hieronder hoe!
Situatie
Binnen de afdeling schade-behandeling particulier van deze landelijke verzekeraar is sprake van grote werkvoorraden en lange doorlooptijden van aanvragen van klanten. Daar waar normaliter een aanvraag binnen enkele dagen het proces moet doorlopen, duurt dit nu soms wel vier weken. De huidige doorlooptijden hebben tot gevolg dat klanten lang moeten wachten. Ook leidt deze situatie tot extra druk op het call center vanwege de vele telefoontjes van klanten over de status van hun aanvraag.
Deze gang van zaken is niet bevorderlijk voor de sfeer op de afdeling en de werkdruk wordt als erg hoog ervaren. Dit komt omdat medewerkers veel werk mee naar huis moeten nemen of moeten overwerken.
Aanpak
De te veranderen prestatie is onderdeel van een groter programma: “Basis op orde”. Uit de analyse bleek dat er in het team Schade-behandeling geen sprake was van een uniforme werkwijze, er beperkte aandacht en ondersteuning was voor de operatie en verbeter-initiatieven en er slechts werd gestuurd op een beperkt aantal doelstellingen. De manager was voor 90% van de tijd bezet met projecten. Gewenst gedrag was weliswaar beschreven, maar werd niet expliciet besproken en beleefd. Er was bovendien helemaal geen inzicht in de status van de werkvoorraden: er waren grote achterstanden in aantal en behandeltijd. In één afdeling lag de werkvoorraad zelfs op 9000 dossiers, waar 1500 normaal is. Een factor 6 hoger dus. Bij een andere productgroep lag het aantal op 2000, waar 250 wenselijk was.
Interventie
In een gezamenlijke training is gewerkt aan verbeteringen. Zo is er een dashboard ontwikkeld dat door een teamlid wordt gevuld, zijn dagstarts ingevoerd waarop het dashboard wordt besproken, en is er met elkaar geoefend op het geven van complimenten en het aanspreken van elkaar op gedrag en prestaties.
Er zijn tussentijdse doelen en een einddoel voor het team geformuleerd. Echter, prestaties werden wel individueel gemeten, zodat eventueel ook individueel bijgestuurd kon worden. Er zijn zowel doelen gesteld op gedrag (het bespreken van de resultaten) als op resultaat (vermindering van de werkvoorraad). Dat maakte het direct aantrekkelijk het gewenste gedrag te gaan vertonen!
Bij het bedenken van doelen gaf het team zelf aan dat er geen behoefte was aan een beloning zoals bijvoorbeeld taart, of een uitje, als het doel behaald zou worden. Wel wilde iedereen heel graag dat er niet meer overgewerkt hoefde te worden vanwege achterstanden. Ook bleek tijdens de dagstarts dat het gezamenlijk herbeleven van de prestatie van de vorige dag al heel belonend was voor de teamleden!
Resultaat
De gestelde doelen zijn bereikt: werkvoorraden en doorlooptijden zijn sterk gereduceerd voor alle drie de teams. Door met elkaar consequent de gestelde doelen te evalueren en tussentijdse resultaten te vieren, hebben Business manager en teamleden bovendien geleerd om:
- Met elkaar in gesprek te gaan over resultaten en effecten van hun werk en gedrag.
- Complimenten te geven en elkaar aan te spreken in het geval van ongewenst gedrag.
- Spannende situaties met elkaar op te zoeken en hiervoor niet weg te lopen.
- Aan de hand van feiten en cijfers gesprekken te voeren over de situatie en mogelijke oplossingen, hierbij niet alleen kijkend naar de eigen afdeling, maar ook in gesprek te gaan met aanpalende afdelingen en directeur voor ‘benodigde’ ondersteuning.
- Tenslotte was een belangrijk resultaat voor de teamleden en “bekrachtiger” voor toekomstige prestaties, dat er sindsdien niet meer overgewerkt hoeft te worden.
Over OBM
OBM staat voor Organizational Behavior Management.
Het is een wereldwijd gebruikte, wetenschappelijk bewezen methodiek om zowel prestaties als werkplezier aantoonbaar te verhogen. Positieve gedragsverandering staat bij OBM centraal. Immers: Business is Behavior. Lees hier meer over deze praktische aanpak om het beste uit mensen te halen.
Voor meer informatie over de diensten klik hier.
Heb je een vraag? Neem contact met ons op.
