Tekst: Joost Kerkhofs
Vanwege een grote variatie in het aantal palletbewegingen per medewerker per dag wisselt de productiviteit in een distributiecentrum te veel. Een hogere productiviteit door positieve gedragsverandering is gewenst. Hoe bereikt het bedrijf dat, zonder dat de veiligheid en kwaliteit daaronder lijden?
De onderstaande case is uitgevoerd door een adviseur die een OBM Practitioner opleiding volgde. Hij was als externe werkzaam in een distributiecentrum en heeft met succes OBM toegevoegd aan zijn repertoire. Lees hieronder hoe!
Situatie
Bij een distributiecentrum werken 12 medewerkers die als groep verantwoordelijk zijn voor het verplaatsen van pallets. De productiviteit van deze afdeling is zeer belangrijk voor de organisatie. Alle goederen die geleverd worden, dienen binnen 24 uur op voorraad te liggen en commercieel beschikbaar te zijn voor de klanten. Als klanten een order plaatsen, dienen de goederen tijdig opgehaald, geformeerd en verzonden te worden. Belangrijk hierbij is dat de medewerkers letten op de veiligheid bij het werken en de kwaliteit van de dienstverlening.
De aanleiding om een prestatie- verbeterplan op te stellen is het verschil in productiviteit per dag en per medewerker. Er is een variatie van 120 tot 200 palletbewegingen per dag. Voor het verschil in productiviteit per dag is een aantal redenen: op drukke dagen willen de medewerkers het werk af krijgen en werken gestaag door. Soms moet men goederen naar een andere locatie brengen. Dat kost meer tijd dan wanneer de pallets op de eigen locatie gestapeld kunnen worden. Dit verklaart echter de verschillen in productiviteit per persoon niet.
Doelstelling van het verbeterplan is om de productie van 120 naar 130 pallet-bewegingen per dag te verhogen, waarbij veiligheid en kwaliteit belangrijke voorwaarden zijn. Deze wens tot verbetering is aangepakt met behulp van Organizational Behavior Management (OBM), oftewel Gedragsmanagement. Dit is een gevalideerde aanpak voor het realiseren van hogere productiviteit door positieve gedragsverandering.
Aanpak / Interventie
De adviseur voeren een zogeheten ABC-analyse uit. Daarmee kun je de grondoorzaken van gedrag boven tafel krijgen. Daaruit blijkt dat er in dit geval weinig reden is voor de individuele medewerker om productiever te zijn. Sterker nog, het minder productief zijn is impliciet lonend voor hen, omdat het loon voor iedereen gelijk is en zonder dat er een relatie bestaat met de prestatie. Dit leidde tot drie cruciale vragen:
1. Hoe meet je de prestatieverhoging in relatie tot veiligheid en kwaliteit?
Prestatieverhoging: men meet de prestaties van de medewerkers aan de hand van scans van de door hun verplaatste pallets. De scanmomenten komen in een systeem vast te liggen. De direct leidinggevende van de afdeling kan de prestaties van de individuen (en de groep) op uurbasis oproepen en daarmee de productiviteit van de medewerkers vaststellen.
De kwaliteit van het werk van de medewerkers meet men via een registratiebestand van fouten die aan de medewerkers zijn toe te wijzen. Via een gele kaart wordt een kwaliteitsissue gemeld.
Om de veiligheid te kunnen meten, is de groene kaart in de leven te roepen. Als een medewerker een onveilige situatie tegen komt, kaart hij de situatie aan bij de leiding door een groene kaart in te vullen.
De resultaten worden bepaald door dagelijks te meten hoeveel pallet- bewegingen geweest zijn. Gele kaarten leveren vijf minpunten op, groene kaarten leveren tien minpunten op. Het totaal van de punten is de dagscore.
2. Hoe is de feedback geregeld?
De medewerkers willen graag regelmatig tussenstanden zien en daarom regelde men dat ze de resultaten op de centrale tv van de operatie kunnen zien. De resultaten worden om de twee uur ververst. Aan het eind van de week maakt de leidinggevende bekend of de doelstelling is gehaald.
3. Hoe ziet de beloning eruit?
Beloning is een breed begrip. Binnen OBM kijken we zowel naar materiële beloningen als sociale beloningen. Beloning van individuele medewerkers kan onderlinge concurrentie opleveren en de teamgeest verminderen. Daarom is gekozen voor een materiële teambeloning in de vorm van een waardebon. Tijdens de interventie kon iedereen die ontvangen aan het eind van iedere week dat de doelstelling werd behaald.
De individuele, sociale beloning zat ‘m vooral in de positieve aandacht en waardering voor het gewenste gedrag. Dát is de crux bij positieve gedragsverandering: het brein wil bevestiging dat het gedrag dat je vertoont zinvol genoeg is om te herhalen. De materiële beloningen zijn leuk voor het vieren van mijlpalen, maar de echte verandering zit hem in de ontdekking door het individu dat het ‘loont’ om ergens mee door te gaan. Leidinggevenden en collega’s werden een bron van positiviteit door vooral te letten op wat er goed ging, en daarop te reageren met aandacht en waardering.
Resultaten: Hogere productiviteit via Positieve Gedragsverandering
Er zijn heel mooie ontwikkelingen in deze groep te zien. De medewerkers spreken onderling met elkaar af of er iemand eerder naar huis kan of op een andere proces ingezet kan worden, zodat deze uren niet meer meetellen. Dit is wellicht een mooie stap richting een zelfsturend team.
De wil om te presteren is behoorlijk gegroeid in de groep. Er zijn zelfs momenten geweest dat de medewerkers samen besloten om de ochtendpauze over te slaan. In één maand tijd ging de gemiddelde prestatie van 121 (nul-meting) naar 145 palletbewegingen per medewerker, per dag. Een stijging van bijna 20% en ruim boven de doelstelling van 130 palletbewegingen per dag. Dit had enorme impact op de productiviteit.
Als iedere medewerker zijn productie opschroeft met 10 palletbewegingen per dag betekent dat er bijna een FTE bespaard kan worden bij de huidige capaciteit van het distributiecentrum. Deze ‘overtollige’ medewerker kon men vervolgens in eerste instantie inzetten bij andere processen en als invaller bij vakanties en vrije dagen. Er ontstond daarmee ook ruimte om te groeien zonder dat ze naar nieuwe mensen hoefden te zoeken, en er was ook geen inwerktijd nodig.
Vanuit de andere groepen (orderpickers, packers, ontvangst e.d.) is intussen meerdere malen aangegeven dat zij ook zo’n prestatieplan willen opzetten. Ook zij waren geïnteresseerd in een hogere productiviteit via positieve gedragsverandering!
Over OBM
OBM staat voor Organizational Behavior Management.
Het is een wereldwijd gebruikte, wetenschappelijk bewezen methodiek om zowel prestaties als werkplezier aantoonbaar te verhogen. Positieve gedragsverandering staat bij OBM centraal. Immers: Business is Behavior.
Bron: Deze case werd uitgevoerd door een adviseur die aan de OBM Practitioner opleiding van de Vrije Universiteit in Amsterdam heeft meegedaan. Neotopia heeft zo’n 12 jaar samengewerkt met de VU om deze opleiding te ontwikkelen, promoten en natuurlijk te verzorgen. Intussen verzorgt de VU de opleiding alleen nog maar aan reguliere studenten, maar Neotopia gaat ermee door voor deelnemers uit het bedrijfsleven!
Lees hier meer over deze praktische aanpak om het beste uit mensen te halen.
Voor meer informatie over de diensten klik hier.
Een belangrijk aspect bij gedragsverandering in teams is ‘psychologische veiligheid’. Ook daar ligt een link met OBM. Lees hier een blog.
Heb je een vraag? Neem contact met ons op.
