Tekst: Joost Kerkhofs
Al meerdere jaren is Google op zoek naar de succesfactoren van teamwork. Immers, hoe effectiever het team, des te meer kans op rendement van die samenwerking. Maar wat maakt dat teams goed presteren? Hiertoe onderzocht een team van de afdeling People Analytics (ja, die hebben ze blijkbaar) ruim 180 verschillende Google teams op meer dan 250 attributen en werden talloze wetenschappelijke artikelen over teamwerk geraadpleegd.
En hun onderzoek – onder de naam Project Aristoteles – heeft vruchten afgeworpen. Ze kwamen erachter dat het bij Google niet zozeer de samenstelling van het team was dat de doorslag gaf. Wie er in het team zitten maakte niet zoveel uit. Wat wel telde zijn vijf key dynamics, zoals ze het zelf noemen. Vanuit mijn professie als trainer en adviseur in Organizational Behavior Management (OBM), nam ik met interesse kennis van deze succesfactoren:
- Psychologische veiligheid: Teamleden voelen zich veilig genoeg om risico’s te nemen en om zich kwetsbaar op te stellen naar andere teamleden.
- Op elkaar kunnen rekenen: Teamleden krijgen dingen op tijd gedaan en voldoen aan Google’s hoge lat voor excellent presteren.
- Structuur en helderheid: Teamleden hebben heldere rollen, plannen en doelen.
- Betekenis: Werk is persoonlijk belangrijk voor alle teamleden.
- Impact: Teamleden denken dat hun werk ertoe doet en verandering teweeg brengt.
Noot: Ze voegen er steevast “bij Google” aan toe, want dat is (terecht) de benoeming van de scope van dit onderzoek.
Niettemin interessante kost, ook voor de gedragsanalyticus, want deze succesfactoren laten zich vanuit gedragsanalytisch perspectief prima verklaren. In deze blog richt ik me op de eerste, omdat van deze factoren de eerste ook door Google als de belangrijkste wordt bestempeld. Het is naar hun zeggen zelfs de voorwaarde voor de andere vier. Maar waarom is Psychologische veiligheid zo belangrijk? Het antwoord ligt wat mij betreft in de hoek van “Zelfbescherming” versus “Zelfontplooiing”.
Psychologische veiligheid nader beschouwd
Psychologische veiligheid betekent in mijn optiek dat je niet hoeft te ‘vechten of vluchten’. Kortom, er is geen gedrag nodig als (automatische) reactie op de stresshormonen die door je lijf gieren. Het betekent tevens dat er ruimte komt voor ontplooiing omdat je niet bang hoeft te zijn voor je hachje.
Je veilig genoeg voelen om risico’s te nemen en je kwetsbaar op te stellen naar andere teamleden zal alleen gebeuren als de kans op kritiek (of erger) kleiner is dan de kans op lof en waardering. Beiden liggen in de toekomst, maar men zal zich in het gedrag baseren op de voorgeschiedenis. Wat gebeurde er de vorige keer met mij of een collega toen die iets voorstelde of aan de kaak stelde bij collega’s? Of wat gebeurde er in een soortgelijke situatie in mijn verleden, bijvoorbeeld al op school of eerste baan? Leverde dat toen iets positiefs op of juist negatief? Deze consequenties uit het verleden vergroten de kans op toekomstig gedrag.
Is de kans op kritiek groter, dan zal vermijdingsgedrag en inschikkelijkheid de boventoon gaan voeren. Je wilt immers gezichtsverlies voorkomen, dus ga je door met je werk in plaats van het uitkomen voor je mening of het melden van je observatie. Het stellen van ‘domme vragen’ kan je status en aanzien danig aantasten. Er zal een angstcultuur ontstaan waarbij mensen de minimale prestaties vertonen, net voldoende om de kritiek te voorkomen. Binnen de bedrijfskundige wetenschap van OBM noemen we dat negative reinforcement. Is daarentegen de kans op waardering groter, dan zal uiteindelijk het beste uit mensen komen. Door het ontvangen van positieve reacties op gedrag wordt je gestimuleerd om hetzelfde nogmaals te doen. Als je juist veel bijval krijgt van je teamleden op je argumenten en je merkt dat je medestanders krijgt, dan wordt je juist beloond voor dat gedrag door de positieve aandacht. Deze ‘versterker’ van gedrag noemen we daarom positive reinforcement.
In een psychologisch veilige omgeving zien we een interessante combinatie van biochemische stoffen ontstaan: Allereerst oxytocine, dat door iedereen wordt aangemaakt bij positief onderling contact. Het zorgt voor een hechtere groep, wat evolutionair gezien een slimme zet is. Dit wordt nog versterkt door fysiek contact. Zie daar het nut en de reden van het ‘verzegelen’ van een overeenkomst met een handdruk. En de verklaring waarom teamsporters elkaar in de armen vallen bij een gescoord punt.
Bij positive reinforcement maakt je brein ook nog eens het hormoon dopamine aan. Dopamine is ontzettend verslavend, dus de kans dat je gedrag gaat herhalen neemt hierdoor toe. Daar waar oxytocine het goede gevoel geeft dat je bij de groep hoort, laat dopamine je stralen bij het behalen van doelen of het bereiken van iets wat je graag wilde (ook al was dat niet per se van te voren bepaald).
Dit levert een positieve leergeschiedenis op die je meeneemt in je rugzak naar de volgende situatie. Het is echter helemaal niet vanzelfsprekend dat mensen die zich in het ene team veilig voelen dat in een ander team ook zullen ervaren. Wie herinnert zich niet de ‘gedwongen’ plaatsing in werkgroepjes op school? Fijn als daar ook je vrienden in zitten, want dat geeft in ieder geval het warme gevoel door de oxytocine. Op een of andere manier waren die in mijn herinnering een stuk productiever dan wanneer je in een groepje zat waar je te maken kreeg met de plaaggeest van de klas of zelfs de bruut. In die zin maakt het dus wel uit wie er in je groepje zitten, wat Google ook beweert. Maar misschien is daar al voor gecorrigeerd bij de selectie aan de poort, wie weet. Ik ken in ieder geval ook op de werkplek genoeg voorbeelden van groepen die door angst geregeerd worden, door het dreigende of dwingende gedrag van één persoon. Deze bronnen van angst maken dat je je op voorhand toch wat nederiger opstelt. Tenzij je zelf ook een bron van angst bent! Dat kan bewust zijn, maar ook onbewust uit je eigen gedrag voortvloeien.
Effect op prestaties en rendement
Dit brengt me op een ander fenomeen uit OBM, namelijk de punishment trap. Hoe zit het immers met de jongeman die op de speelplaats zijn gelijk haalde met verbaal of zelfs fysiek geweld? En daar meestal mee wegkwam, zolang een volwassene niet ingreep? En vervolgens in zijn carrière merkte dat het ook ‘helpt’ om hard uit te vallen naar anderen? Tja, in zijn eigen brein zal de dopamine waarschijnlijk rijkelijk vloeien. En zijn leergeschiedenis geeft hem gelijk. Hij krijgt bij een dreigement meestal direct zijn zin. Namelijk, dat mensen gehoorzamen en doen wat hij wil. Voor hem is dat positive reinforcement, maar voor de anderen juist negative reinforcement.
Daarmee komen we op een interessant punt: de bruut krijgt alleen zijn zin zolang de dreiging voortduurt. Het effect is een behoefte aan controle. Naar mijn mening de kiem voor het ontstaan van een bureaucratie, met allemaal managementlagen om medewerkers in de gaten te houden en te medewerkers te ‘corrigeren’ op ongewenst gedrag. Maar zoals we zagen levert dit niet het hoogste rendement op voor de organisatie. De kosten zijn hoog (salarissen + bonussen van al die managers), en de prestaties minimaal (medewerkers zullen hooguit voor een norm of target gaan, maar zullen deze zelden overtreffen).
Deze valkuil is er overigens slechts één van drie valkuilen. Die drie samen maken dat de gemiddelde leidinggevende maar 0,8% van de beïnvloedingstijd aan de meest effectieve factor besteedt. Welke? U raadt het al, het is positive reinforcement van gewenst gedrag, via erkenning en waardering. Hoewel wetenschappelijk is aangetoond dat dit het beste werkt om gedrag in organisaties te veranderen, lijken nog maar weinig organisaties de kracht van positive reinforcement op de juiste wijze in te zetten. Gebrek aan psychologische veiligheid om hiermee te oefenen wellicht… Ik schreef in eerdere artikelen al over die drie valkuilen en hoe daarmee om te gaan, o.a. door middel van de Drie Gewoonten van Effectieve Gedragsbeïnvloeding.
Advies aan Google (en andere organisaties)
Ik werd dus benieuwd hoe Google uiteindelijk die Psychologische veiligheid dacht te vergroten. Ik las dat ze (hoe kan het ook anders) een tool hebben gemaakt, die ze de “gTeams exercise” noemen. Het is een ‘pulse-check’ van 10 minuten op de bovengenoemde 5 succesfactoren, inclusief een rapport dat samenvat hoe het met het team gaat, een gesprek om de resultaten te bespreken en toegesneden ontwikkelingsmogelijkheden om teams te helpen verbeteren. In 2015 hebben meer dan 3.000 Googlers in 300 teams deze tool succesvol gebruikt. Resultaat: 6% verbetering van psychologische veiligheid. Tja, ten opzichte van wat? In hoeveel tijd? En is het geborgd tot gewoonte? Het klinkt toch wat mager. Kom op Google, dat kan beter! Hoe dan? Met OBM!
Ik zou zeggen: benoem het nemen van risico’s en het delen van zorgen officieel tot gewenste gedragingen. Wel eerst goed specificeren wat je daar dan wel en niet onder verstaat. Zorg vervolgens dat je als teamlid vooral een bron bent van positieve versterkingen van dit gewenste gedrag van je collega’s. Mooi dat je daar een tool voor kunt gebruiken om dat bij te houden. Zorg dan wel dat de punten die je meet ook echt specifiek genoeg zijn om objectief te zijn. Anders verzandt het gesprek onvermijdelijk in een welles-nietes discussie. De teamleider kan dan mooi de rol op zich nemen om juist die teamleden die het gewenste gedrag vertonen nog eens extra te prijzen en positief te versterken. Door dit vaker te doen dan te dreigen, straffen of negeren zal je zien dat het gewenste gedrag toeneemt en dat daarmee de psychologische veiligheid alleen maar groter zal worden.
De methode van OBM biedt structuur en concrete stappen om dit als interventie door te voeren. Sterker nog, het is op elk prestatievraagstuk toepasbaar, dus ook op het bereiken van die andere vier succesfactoren uit het lijstje van Google. Hoewel de methode inhoudelijk niet besproken is in dit artikel, is de werking ervan al in vele honderden cases wereldwijd aangetoond. Daarbij zijn meer dan eens rendementen van honderden procenten behaald. OBM biedt dus meer perspectief dan die magere 6% van Google. Het vergt net als alle bedrijfskundige interventies wel de nodige investeringen. Maar de rendementen kunnen enorm zijn als OBM goed wordt toegepast. Met als onderliggende filosofie: Waardeer elkaar, want dat loont!
Nieuwsgierig geworden naar de kracht van OBM en het effect op het rendement van uw organisatie? Neem contact op voor een kennismakingsgesprek of vraag een white paper aan over een concrete case.
