Verkoopcijfers raadplegen tot een waardevolle gewoonte maken

Tekst: Joost Kerkhofs
Deze case speelt zich af op de afdeling Product & Format, als onderdeel van de afdeling Commerce van een belangrijk speler in de entertainmentbranche. Men onderzoekt hier o.a. wat de bezoekersaantallen waren, wat de bezoekers hebben gekocht, en hoe dit zich verhoudt tot de concurrentie. Het blijkt echter dat het team er geen prioriteit aan geeft om dagelijks cijfers te bekijken. En ook niet om hiervan te leren en de marketinginspanningen erop aan te passen. Doel van de interventie: Verkoopcijfers raadplegen tot een waardevolle gewoonte maken.

De onderstaande case is uitgevoerd door een teammanager in het kader van haar opleiding in Organizational Behavior Management (OBM), ook wel Gedragsmanagement genoemd. Zij was werkzaam voor de betreffende organisatie en heeft met succes OBM toegevoegd aan haar repertoire. Lees hieronder hoe zij zorgde dat haar teamleden voortaan met plezier de cijfers gingen raadplegen en iedereen daarvan profiteerde.

Situatie

Het bedrijf is een belangrijke speler in de entertainmentbranche. De afgelopen jaren zijn grote ketens toegetreden tot de markt. Als reactie daarop hebben kleinere spelers zich gedifferentieerd. De markt is in ontwikkeling, het marktaandeel staat daarmee onder druk. Om deze ontwikkelingen het hoofd te bieden is er een landelijke strategie ontwikkeld en een lokaal marketingplan.

De afdeling Product & Format (P&F) is een nieuwe afdeling binnen het bedrijf. Na 1,5 jaar is het tijd om het net op te halen. Hoe doen ze het, wat is hier de oorzaak van, welke cijfers zijn er nodig, zijn deze inzichtelijk voor de juiste personen?

De markt van entertainment aanbieders wordt groter, het aantal bezoekers ook, maar dit stijgt minder hard dan het aantal stoelen. Ze hebben een daling gehad van 2% marktaandeel. Wanneer ze aannemen dat 5% te wijten is aan het gebrek aan focus, dan staat dat gelijk aan €150.000,-. Omgekeerd geldt voor deze case ook, dat het aanbrengen van focus voor 5% bijdraagt aan het groeien van het marktaandeel.

De manager van P&F vindt het om drie redenen belangrijk dat men de dag start met het beoordelen van de cijfers:

1. Om de ontwikkeling van het marktaandeel te kunnen volgen,
2. Om te ontdekken wat het resultaat is van de inspanning, en
3. Om op tijd te kunnen schakelen

Dat beoordelen gebeurt echter te weinig en ze ontdekt dat de teamleden de cijfers niet eens iedere dag openen. Hoe krijg je het team zover? Hoe kun je Verkoopcijfers raadplegen tot een waardevolle gewoonte maken?

Aanpak

Het bedrijf wil het marktaandeel vergroten. Hierbij hebben ze landelijk en lokaal acties opgetuigd. Tot op heden hebben ze geen inzicht in wat zij bijdragen aan dat marktaandeel. Ze krijgen dagelijks de cijfers aangereikt op een presenteerblaadje, maar doen ze hier ook iets mee? Het antwoord is helaas “Te weinig”.

Dit vraagt om een aanpak van gedrag. Hierbij is OBM, oftwel Gedragsmanagement een mooi middel om toe te passen en het gewenste gedrag te verkrijgen. Belangrijke eerste stap: Specificeren van het gewenste gedrag. In dit geval: Het dagelijks bij aanvang van de werkdag openen van de Verkoopcijfers.

Het specifiek openen van de cijfers is goed meetbaar en een actieve handeling. Het resultaat zal zijn dat de collega’s ook werkelijk weten wat deze cijfers inhouden en wat dit voor hen betekent.

Meetplan

De tweede stap na het specificeren van de gewenste prestatie is het bedenken hoe je mensen op heterdaad kunt betrappen op het gewenste gedrag. De manager in kwestie dacht dus goed na hoe ze aan de data kon komen om dit vast te kunnen stellen en kwam tot het volgende meetplan:

1. Wekelijkse, kwantitatieve meting.
2. Het doel is 1 keer per werkdag de cijfers openen, er zijn 42 werkdagen in totaal. Uitgezonderd extra vrije dagen en vakanties. Er zijn 3 medewerkers die 4 dagen werken, de rest werkt fulltime.
3. De manager inventariseert zelf omdat die in eerste instantie de drempel niet te hoog wil maken. De focus ligt op het checken, en niet op het invullen van een lijstje.
4. Naast de wekelijkse presentatie zoals hierboven omschreven, presenteert ze in de 2-wekelijkse teammeeting wat uitgebreidere achtergrond over het proces er naartoe.
5. Tussentijds stelt ze vragen om steekproeven te nemen of het gedrag uitgevoerd wordt, gedeeld wordt of dat ze zelf verschil opmerken. De controlevraag is: “Met wie heb jij het vandaag over de cijfers gehad?”
6. De meting is anoniem, er is een groepsscore, zonder individuele doelen. In dit geval een bewuste keuze, de nulmeting lag al erg ver uiteen, het bleek een klein groepje wat het gedrag niet vertoonde, maar de manager had de totale groep nodig om elkaar in beweging te krijgen. Daarnaast is door de wisselingen in afdelingen een vertrouwensissue niet helemaal opgelost. Door te respecteren dat de groep niet individueel van elkaar weet wie hoe presteert, durft iedereen zich open te stellen voor dit experiment.
7. Op de teamdag presenteerde de manager de resultaten van de nulmeting. Harde historische gegevens zijn er niet. Wel heeft de manager geruime tijd (6 weken) de groep geobserveerd en heeft ze de controlevragen gesteld. Dit resulteert in een gemiddelde van de eerste nulmeting.

Analyse

Na het verzamelen van de eerste data in een nulmeting, werd het tijd om te analyseren waarom men de uitkomst van deze nulmeting had. Kortom, de manager ging samen met haar team de grondoorzaken bestuderen van het gewenste en ongewenste gedrag.

De analyse van de betrof zowel het huidige ongewenste gedrag als het huidige gewenste gedrag.

1. Ongewenst: “De dag met andere activiteiten starten dan het raadplegen van de verkoopcijfers”).
2. Gewenst: “Het dagelijks bij aanvang van de werkdag openen van de Verkoopcijfers.”

Ze hebben met elkaar de cijfers besproken en het vooral ook gehad over het hogere doel om deze cijfers te willen raadplegen: leren van het verleden geeft input voor verbeteringen. Ze bespraken de missie van de manager: Hoe krijg ik iedereen zover dat we Verkoopcijfers raadplegen tot een waardevolle gewoonte maken? De collega’s die de cijfers wel gebruiken legden de collega’s die het niet gebruiken uit waarom ze dat doen en wat het hen oplevert.

Voor het analyseren van gedrag gebruiken we binnen OBM de zogeheten ABC-analyse. Kijk voor een concreet voorbeeld hiervan ook eens in de uitgebreide casebeschrijving in de whitepaper op deze site. Klik hier om deze aan te vragen.

Interventies

Interventies op prestaties via de OBM-aanpak vinden op meerdere fronten plaats. Belangrijke stappen zijn in ieder geval het organiseren van feedback, het werken met subdoelen en het zoveel mogelijk positief bekrachtigen van gewenst gedrag. Daarnaast kun je ook het behalen van subdoelen materieel belonen.

Performance feedback

Als grafische feedback is gekozen voor het thema Pickachu, deze film was op het moment van de interventie in de bioscoop te zien en was populair onder de presteerders. Dit beestje heeft een gigantische loep in handen, en de truc was om deze loep 100% te ontvouwen.

De feedback komt wekelijks op een vaste dag (dinsdag), 2-wekelijks gaf de manager uitvoerig feedback in het teamoverleg.

Ze hebben met elkaar afgesproken dat de manager de inventarisatie doet van de cijfers. Tussentijds stelt de manager controlevragen: met wie heb jij de cijfers besproken? Zodra men hier bevestigend op gereageerde gaf de manager een compliment. Ze hebben afgesproken dat ze elkaar complimenten geven op het moment dat er cijfers gecheckt worden, want de manager is immers niet altijd zelf aanwezig en complimenten van elkaar krijgen werkt enorm motiverend. Tevens belt de manager rond 9 uur om te vragen of ze al iemand de cijfers hebben zien checken. Zo ja, heb je hem/haar dan een compliment gegeven? Het actief betrappen op goed gedrag bleek een mooie uitwerking te hebben, het teamgevoel werd aangewakkerd.

Tussentijds heeft de manager individueel feedback gegeven over de ontwikkeling, dat bijvoorbeeld 2 van de 9 vooruitgang boekten. Dat zette anderen aan om ook vooruitgang te boeken.

Subdoelen stellen

De manager heeft meerdere metingen gedaan in het kader van de nulmeting. Doorgaans werd er rond de 20 gescoord, in deze periode zaten veel vrije dagen. Daarom heeft de manager de eerste materiële beloning iets hoger gezet dan in eerste instantie het plan was, anders zouden de collega’s beloond worden door het vaker aanwezig zijn, in plaats van voor het daadwerkelijk openen van de cijfers. Vandaar dat de subdoelen zijn gesteld op:

Beloningsmomenten: 25, 30, 35, en 42.

42 is de max, dan checkt iedereen 1 keer per werkdag de cijfers.

De momenten hebben een logische opbouw, 1 iemand per dag die het net even beter doet dan voorheen.

Beloningsplan

Zes weken lang heeft de manager het team gevolgd, de nulmeting kwam uit op 20. Daarbij moet gezegd worden, dat dit een periode was waarin veel vrije dagen zaten (feestdagen etc). De manager heeft het meetplan en de subdoelen hierop gecorrigeerd. De beloning moest immers niet zijn voor het vaker op het werk verschijnen maar voor het veranderen van het gedrag, dus de eerste officiële meting kwam op 25 uit. Daarbij heeft de manager individueel de mensen een compliment gemaakt die werkelijk vaker hadden gekeken dan voorheen, in tegenstelling tot het plan om in groep te belonen. 

Op subdoel 30 en 42 was een materieel aardigheidje met speech. Bij 30 een reep Tony’s Chocolonely, daarbij heeft de manager aangegeven dat wanneer ze hun einddoel zouden halen, er iets te proosten zou zijn. Op de overige subdoelen heeft de manager complimenten uitgedeeld en extra uitleg gegeven over het proces wat zich afspeelt binnen de groep.

Via een toeleverancier is voor ieder teamlid een 4-pack bier geregeld gepersonaliseerd met naam en afdeling. Daarnaast is een collega gevraagd een geinig aandenken te maken. Deze beloning werd met gejuich ontvangen. Dit verhaal sprak zich snel rond.

Resultaten: “Verkoopcijfers raadplegen tot een waardevolle gewoonte maken” blijkt mogelijk

Over de resultaten kunnen we kort zijn: Alle teamleden pasten hun gedrag aan, en de subdoelen met bijbehorende beloningen zijn met plezier behaald. Maar kun je dan al spreken over geen gewoonte?

Na het behalen van de maximale score werd het lastig, want hoe hou je zoiets vol? Van tevoren hadden ze afgesproken, dat wanneer ze afzwakken naar 3 keer per week checken dit nog acceptabel is. Echter bleken ze door te stijgen! Mensen keken namelijk ook in het weekend, omdat dit de spannendste dagen zijn. Daarna brak de vakantieperiode aan, en de angst was dat het gedrag zou inzakken. Maar niets was minder waar, collega’s bleven praten over de cijfers, het sociale netwerk was goed opgebouwd. Een collega die vond dat de cijfers de trend niet lieten zien, is dit bij gaan houden, daar werd elke keer over verteld. Het wél checken was al snel het nieuwe normaal en een goede gewoonte. Ook de leidinggevende van de betreffende manager gaf het goede voorbeeld. De missie “Verkoopcijfers raadplegen tot een waardevolle gewoonte maken” was geslaagd!

Over OBM

OBM staat voor Organizational Behavior Management.

Het is een wereldwijd gebruikte, wetenschappelijk bewezen methodiek om zowel prestaties als werkplezier aantoonbaar te verhogen. OBM is toegepast in vele sectoren op allerlei vraagstukken, zoals cultuurverandering, leiderschapsontwikkeling, organisatieontwikkeling, digitale transformaties en transities, etc. etc. Positieve gedragsverandering staat bij OBM centraal. Alles vanuit de gedachte: Business is Behavior.

Bron: Deze case werd uitgevoerd door een deelnemer aan de OBM Practitioner opleiding van de Vrije Universiteit in Amsterdam. Neotopia heeft zo’n 12 jaar samengewerkt met de VU om deze opleiding te ontwikkelen, promoten en natuurlijk te verzorgen. Intussen verzorgt de VU de opleiding alleen nog maar aan reguliere studenten, maar Neotopia gaat ermee door voor deelnemers uit het bedrijfsleven. We doen dat in samenwerking met OBM Dynamics en APMG International.

Lees hier meer over deze praktische aanpak om het beste uit mensen te halen.

Voor meer informatie over de diensten klik hier.

Heb je een vraag? Neem contact met ons op.