Lean Leiderschapsgedrag: van verspilling naar toegevoegde waarde

Er zijn binnen de Lean filosofie meerdere vormen van verspilling gedefinieerd. Neotopia voegt daar met pijn in het hart een volgende aan toe: het gedrag van de leiders.

Lean Leiderschapsgedrag

Van Verspilling naar Toegevoegde waarde

Tekst: Joost Kerkhofs

Wanneer je een willekeurig recent artikel over Lean leest gaat het tegenwoordig steeds vaker over gedrag. En dan niet zozeer het gedrag van de klant, maar vooral ook het gedrag van de medewerkers. Nog steeds blijft er in diezelfde artikelen een tweetal percentages rondzingen: 70% van de Lean implementaties mislukt of heeft binnen 2 jaar nog niet het gehoopte rendement opgeleverd. En in 60% van de gevallen wordt ‘gedrag’ aangewezen als de boosdoener.

Een veelgehoord voorbeeld van beteuterde managers: “Waarom doen mensen nou niet wat actiever mee in de dagstart? Waar blijven die verbeterideeën? Het zou de organisatie zoveel kunnen opleveren. Bovendien hadden we het toch afgesproken?” Hoe komt dat? Het komt erop neer dat de gedragsverandering die nodig is bij de implementatie van Lean onderbelicht blijft. En dat heeft vooral te maken met het gebrek aan kennis en vaardigheid van het management in het sturen van die verandering. Gelukkig is er meer dan hoop. Tegenwoordig is dat te leren aan de hand van een bedrijfskundige aanpak, voorzien van een stappenplan. Een ideale aanvulling op de gereedschapskist van de Lean professional.

Van introductie naar adoptie

Helaas staat een Lean-implementatie in veel gevallen nog slechts gelijk aan een Lean-introductie. Of dat nou met bezuiniging heeft te maken of met kortzichtigheid, ik weet het niet. Maar vaak blijft in de praktijk een implementatie beperkt tot de introductie van enkele verbeterborden en de technische training in het gebruik daarvan. Een legertje consultants helpt intussen met behulp van de Lean-toolbox enkele essentiële zaken bloot te leggen. Er komt een ontwerp van het ideaalplaatje. Een zeepkistsessie met een flitsende PowerPoint presentatie over het eindresultaat en wat er verder van de medewerkers verwacht wordt moeten het geheel afmaken. De afdelingsmanagers mogen het vervolgens zelf in hun eigen omgeving implementeren. “Succes, prettige wedstrijd.” Wat de impact is op iemands huidige manier van werken en wat er moet veranderen in gewoontes blijft vaak onderbelicht. Zowel voor het gewenste gedrag bij de medewerkers als bij de leidinggevenden. En er wordt al helemaal niet gekeken naar een manier om mensen hier geleidelijk in mee te nemen.

Men gaat te snel voorbij aan het feit dat je met een nieuwe manier van werken ook ingeslepen gewoontes moet veranderen. En zeg nou zelf, veranderen voelt nou eenmaal oncomfortabel in het begin. In mijn workshops illustreer ik dit bij de deelnemers door ze hun armen over elkaar te laten doen, als metafoor voor hun huidige manier van werken. Vervolgens mogen ze de armen weer los laten en vertel ik dat “de wereld veranderd is en dat het bedrijf hierop inspeelt met een nieuwe aanpak”. Die vraagt om nieuw gedrag van de deelnemers: doe de armen maar eens andersom over elkaar. En vanaf nu gaan we het iedere keer zo doen, want dat is het beste voor het bedrijf. Makkelijker gezegd dan gedaan, zo blijkt de conclusie in alle hilariteit bij de deelnemers. Maar zo is het helaas in de Lean praktijk ook. In het begin doen mensen vaak wel mee. Uit plichtsbesef, of zelfs angst. Maar de verleiding om terug te vallen in oud gedrag is groot. Het voelt nou eenmaal beter, vertrouwder en lekkerder om je armen op die oude manier over elkaar te doen. Het is ook veel makkelijker en je hoeft er niet bewust bij na te denken. Je zult dus met grotere voordelen moeten komen om het nieuwe gedrag aantrekkelijker te maken dan het oude. Er zijn in het begin meestal externe prikkels nodig om dit te faciliteren.

Hoe pak je zoiets aan?

Zonder kennis van de werking en beïnvloeding van menselijk gedrag liggen enkele valkuilen op het pad van de nietsvermoedende leidinggevende. Die maken dat de tijd en energie die hij/zij in het beïnvloeden van mensen steekt, slechts in minder dan 1% effectief wordt besteed. Over verspilling gesproken! Daar ligt ruimte voor verbetering lijkt me. Er zijn drie valkuilen die samen tot dat beroerde percentage leiden. Ik beschreef ze al eens vaker in artikelen in vakbladen. De vraag is wanneer Lean-leiders hun eigen gedrag gaan aanpassen van “verspillend” naar gedrag dat “toegevoegde waarde” oplevert. Gelukkig biedt de bedrijfskundige wetenschap een oplossing om deze valkuilen te leren herkennen en vervolgens te vermijden. De essentie: meer aandacht en waardering geven voor gewenst gedrag en elk stapje in de goede richting prijzen. Dat moet herkenbaar klinken, want eigenlijk is Kaizen hetzelfde principe. Maar het is in de praktijk best lastig om je als leidinggevende positief waarderend te gedragen. Zeker als de focus vooral ligt op datgene wat nog niet goed gaat. En al helemaal als je dat als gewoonte hebt ontwikkeld als leider. Het gevaar is dan dat je gewenst gedrag voor lief neemt en vooral de non-performers benadert met correcties. Ik adviseer daarom om ongewenst gedrag eens wat meer te negeren. Steek eens wat meer tijd in degenen die (al) wel volgens de nieuwe principes werken. Dat gebeurt in de praktijk erg weinig omdat het moeilijker is dan menig manager denkt. En al helemaal weinig in relatie tot het bereiken van een specifiek bedrijfsdoel, zoals bijvoorbeeld “het 100% tijdig, correct en volledig verwerken van een dossier”. Wat is immers de neiging om te doen als dat niet gebeurt…? Sinds enkele jaren is in Nederland een bedrijfskundige aanpak in opkomst, genaamd OBM. Dit staat voor Organizational Behavior Management. Deze evidence-based aanpak is overgewaaid uit de VS en biedt leidinggevenden een handvat om effectiever en efficiënter met hun tijd om te gaan bij het beïnvloeden van medewerkers. Daarmee wordt tevens een belangrijke vorm van verspilling weggenomen: die van het gedrag van leidinggevenden. Ook is het gekoppeld aan meetbare resultaten. En die resultaten mogen er wezen: in diverse sectoren, van de IT tot de bouw, van productie tot sales, is wetenschappelijk aangetoond dat deze aanpak werkt. In Nederland zijn inmiddels zo’n 300 cases verzameld bij uiteenlopende organisaties in diverse sectoren. Het leidt niet alleen tot meetbare prestatieverbeteringen. Ook het werkplezier neemt toe. Daarnaast vergroot het de kans dat het gewenste gedrag een gewoonte gaat worden. En dat lijken me drie zeer gewenste uitkomsten van uw investering in uw Lean-implementatie. Uitkomsten die kunnen leiden tot een grotere toegevoegde waarde van uw leidinggevenden!

Meer weten over…

Deze blog is een bewerking van een blog die oorspronkelijk door de auteur werd gepubliceerd op sixsigma.nl

 

wrapper_download_casefile

Download het document

    Na het versturen van uw gegevens via onderstaand formulier verschijnt hier de knop om het document te downloaden.

    * verplicht veld


    Andere downloads

    FrieslandCampina

    FrieslandCampina is een uniek Nederlands bedrijf. Het is eigendom van een coöperatie van bijna 16.000 melkveehouders. Iedere dag levert het bedrijf voedsel aan miljoenen consumenten over de hele wereld. FrieslandCampina heeft veiligheid hoog in het vaandel staan. Kees...

    Dura Vermeer

    Veiligheid is van cruciaal belang in een organisatie als Dura Vermeer. Het uitgangspunt van Dura Vermeer is: ‘Iedereen, elke dag, veilig en gezond van en naar huis’. Dat betekent dat het bedrijf continu werkt aan het creëren van een duurzame veiligheidscultuur en...

    Whitepaper

    In 7 stappen naar hogere prestaties met OBM Grip krijgen op de gedragskant van organisatieverandering. Dat blijkt nog steeds een heet hangijzer in veel organisaties. Alle acties uit het verleden ten spijt, blijft gedrag een issue waarmee veel bedrijven worstelen. Wat...

    CEO-fraude: Ons gedrag is de zwakste schakel

    Het is 24 februari 2022. RTL nieuws kopt “Rotterdams staalbedrijf slachtoffer ceo- fraude, buit 11 miljoen.” Het is slechts één van de vele voorbeelden van CEO-fraude van de afgelopen jaren. De schade loopt in de vele miljoenen. Het idee dat met name oudere...

    Werken volgens 5S: Hoe houden we het vol?

    De meeste 5S acties stranden bij de 5e S, die van “Standhouden”, ofwel Sustain. Hoe kun je zorgen dat Lean dusdanig wordt omarmd door medewerkers dat het een goede gewoonte wordt om de andere vier S-en vol te houden?