Hoe het succesvol doorbreken van patronen kan helpen om te krijgen wat je wil
Door hardnekkige patronen in onder andere de leidinggevende stijl, komt het aandragen en uitvoeren van verbeterideeën bij deze toezichthouder maar beperkt van de grond. Hoe kan het overheidsinstituut de investering in Lean beter laten renderen? Dit was de praktijkcasus van een van de deelnemers aan de OBM Practitioner opleiding van Neotopia, die hij als consultant uitvoerde bij dit instituut. Dankzij de toepassing van OBM werd het een mooi succes. Lees hieronder hoe de consultant een impuls aan continu verbeteren gaf!
Situatie
De organisatie in kwestie daalt al een aantal jaren in internationale ranglijsten door afnemende prestaties. Door medewerkers te betrekken bij het verbeteren wil de leiding de lange doorlooptijd van innovaties reduceren en de medewerkerstevredenheid vergroten. Eerdere verbeterprogramma’s leverden, door hardnekkige patronen in onder andere de leidinggevende stijl binnen de organisatie, onvoldoende op. Daarom werkte men sinds kort volgens de Lean-filosofie, vanuit de overtuiging van de leiding dat verbetering vanaf de werkvloer zal leiden tot betere resultaten voor klant, medewerker en organisatie. Hoewel het Lean-programma successen opleverde, hield het aandragen en uitvoeren van verbeterideeën maar heel beperkt stand.
In een administratief, ondersteunend team, staat de kwaliteit van de werkzaamheden onder druk en neemt het verzuim toe. Gebleken is dat slechts 3 van de 22 medewerkers samen 2 verbeterideeën hebben gerealiseerd in de afgelopen 2 maanden. Men specificeerde verbeterideeën niet goed en men haalde slechts een derde van de afgesproken deadlines. Al anderhalve maand zijn er helemaal geen verbeterideeën aangedragen; de verbeterborden zijn leeg, de ‘geest’ is eruit. Dit probleem wordt aangepakt met behulp van Organizational Behavior Management (OBM).
Aanpak
Om een impuls te kunnen geven aan continu verbeteren, startte de consultant met het specificeren van de prestaties volgens de methode van OBM:
- Het aantal verbeterideeën dat elk teamlid per dag per teamlid aandraagt;
- Het aantal keer per week dat men de voortgang van het realiseren van verbeteringen bespreekt tijdens de dagstart;
- Het aantal verbeterideeën dat het team binnen 2 weken werkelijk realiseerde.
Door het analyseren van de krachten die inwerken op het gedrag van de medewerkers (de zogeheten ABC-analyse), bleek dat er veel impulsen waren om vooral niet aan verbeter-ideeën te werken:
- De nadruk lag op het reguliere werk;
- Er was geen of weinig tijd beschikbaar voor verbeteren;
- Verbeterideeën waren onduidelijk geformuleerd, dus medewerkers wisten niet wat ze ermee moesten beginnen;
- Er was ook sociale druk tussen de teamleden onderling om niet aan verbeteringen te werken (“Wil jij soms een wit voetje halen bij de baas?”).
Interventie
Op basis van deze ABC-analyse koos men ervoor om voortaan het aanreiken en realiseren van verbeterideeën dagelijks terug te koppelen in het team en de ervaringen te bespreken tijdens de dagstart. Ook gaat de leidinggevende bewust meer complimenten geven aan medewerkers voor het gewenste gedrag. Tevens let men er beter op dat ze ideeën binnen het eigen domein kunnen realiseren, wat de haalbaarheid van het idee vergroot.
Het team stelde zich tot doel om 2 ideeën per dag te bedenken en dat doel wekelijks met 1 te verhogen. Gezamenlijk is besloten het behalen van het doel wekelijks te vieren met een traktatie bij de koffie. De leidinggevende had de verwachting dat als het team zou ervaren dat ze wel in staat zijn om verbeteringen te realiseren, dat ze dan ook meer gaan bijdragen.
Resultaten: Een impuls aan continu verbeteren
De resultaten waren spectaculair:
- Medewerkers zijn steeds meer verbeterideeën gaan aandragen gedurende de interventie. Mede door het succes dat ze boekten bij het realiseren werden ze gestimuleerd om meer ideeën in te brengen.
- Een medewerker kon nauwelijks geloven dat ze in staat zijn geweest in de afgelopen periode van 6 weken, 100 ideeën aan te dragen en 63 binnen twee weken af te ronden. Duidelijk: Een impuls aan continu verbeteren. En dit op een teamomvang van slechts 22 personen.
- De impact op klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en efficiency begint duidelijk te worden: de eerste reacties van klanten op de kwaliteit van het werk van het team zijn positief en ook de teamleider is positiever geworden over zijn medewerkers.
Over OBM
OBM staat voor Organizational Behavior Management. Het is een wereldwijd gebruikte, bewezen methodiek om zowel prestaties als werkplezier aantoonbaar te verhogen.
Gedragsverandering staat bij OBM centraal. Immers: Business is Behavior.
Klik hier voor een artikel over de combinatie van Lean en OBM in Holland Management Review. Of download het hier gratis.
Lees hier meer over deze praktische aanpak om het beste uit mensen te halen.
Voor meer informatie over de diensten klik hier.
Heb je een vraag? Neem contact met ons op.
tekst: Joost Kerkhofs
Bron: Deze case werd uitgevoerd door een deelnemer aan de OBM Practitioner opleiding van de Vrije Universiteit in Amsterdam. Deze werd in-company verzorgd door Neotopia. Neotopia heeft zo’n 12 jaar samengewerkt met de VU om deze opleiding te ontwikkelen, promoten en natuurlijk te verzorgen. Intussen verzorgt de VU de opleiding alleen nog maar aan reguliere studenten, maar Neotopia gaat ermee door voor deelnemers uit het bedrijfsleven!
